俞敏洪:别把自己当老板,你会走的更远

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俞敏洪:别把自己当老板,你会走的更远

财气网讯:从中关村一间小平房到新东方航母,从大学教师到企业家、投资人,俞敏洪的管理哲学是什么?


梳理不同阶段的创业心得,俞敏洪认为,创始人的首要能力就是要找到一批志同道合的人,然后带领他们朝着一个方向努力。


这个过程会伴随权力、利益和人情的纠葛,但创始人必须心慈刀快,对待思维、利益不一致的员工,不能陷于人情而强留。


注:本文摘编自《在对的时间做对的事》,正和岛作为中信出版集团合作方,经授权发布。


我看公司,首先看创始人是否有领导魅力,一个极具影响力的创始人的公司最后更容易成功。


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创始人的首要本领就是要找到有同一目标、志向和精神的人,并带领这帮人朝目标走。新东方现在已经有30000多人,如果让他们复述新东方到底是什么,他们说的大概八九不离十,不会说出相反的东西。


自己的一个标准是,每周至少在公司发声一次,就是为了强化新东方的文化、精神、团队凝聚力,以及表达我作为创始人,想听到什么声音。


创始人无法把团队每个人的情绪都照顾到,但可以让他们都朝着一个方向努力。


价值观不一致,不必强留


经常有人问我:你为什么选择这几个人做你的朋友?原因无非是这个人刚好在你身边,刚好和你最契合,实际上这就是合伙人的概念。


我刚开始创业的时候,家人、亲戚们都在身边,能方便地协助我,我也很自然地依靠他们,当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作,做出业绩。


但后面不规范的家族管理,越来越阻碍公司发展,如果仅因为碍于人情而强留他们,只会让公司死翘翘,这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才,有了新的合伙人。


新东方上市后,许多人希望通过资本重组,把自己的股份套现,大赚一笔,但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司,认为这才是公司健康发展的标志的话,那公司最后的结果还是死翘翘。


因为大家已经完全合不来了,思维不一致,利益不一致,共处共事只会带来矛盾与冲突,使公司偏离轨道,走向灭亡。


在企业发展的不同阶段,用不同的人


有一些创业团队,四五个人、七八个人喝顿酒,吃顿饭就凑成了,每人拿10%到20%的股份,说哥们儿我们开干吧。到最后发现,整个团队是乌合之众,要么没有真正的团队分工,要么没有良好的团队合作和未来发展机制。


过去两年,我对这样的创业团队进行过跟踪,最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健,就是创始人先独立创业,随着项目需要不断引进人才。


如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人,这个公司可能会很快死掉,因为我无法领导他们,也付不起让他们满意的薪水。


刚成立新东方的时候,用的都是家族成员,比如我的姐夫,我老婆的姐夫,等等。当时没有什么所谓的现代化结构,工作也不用计算时间,也不需要监控你的财务,因为都是亲人。


但是一直这样下去,就会出大问题。比如不利于管理,随着新东方的发展壮大,公司不断引进外来人才,家族成员的文化水平和管理经验都不足,却还要乱插手,其他员工很容易没有尊严感,不管是职业经理还是老师,他们都长久地忍受这种情况。


我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此,我到国外把大学同学、中学同学招回来,他们从才气到能力,都盖过了我的家族成员。借助他们的力量,我把家族成员清理出了新东方,成功将新东方推进了新的发展阶段。


后来,新东方要在美国上市,单凭我自己是完全不可能的,必须要找一个顶级的美国上市专家,开出顶级的工资,才能保证顺利上市。所以我去美国面试了4个人,用4个晚上无限制地聊,把这个人到底有什么样的能力聊出来。


最后选中的那个人,长相很难看,但是很聪明,这个家伙的中文名叫谢东萤,后来作为CFO,在新东方待了10年。


这么多年过去了,新东方一直在不断转型。现在又开始结构调整了。我们发现以一个大公司的形式开拓事业,效率非常低,无法应对外界的变革和创新。


所以新东方又打散了原来的组织结构,施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做,未来新东方可能会发展50家和教育相关的公司,新东方不100%绝对拥有,只占控股股份,比如40%或50%。


达到人情和利益的平衡


企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。